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在商业社会中发展，每个人都应该了解、掌握商业理论与管理方法。聚焦于复杂程度堪比宇宙的人与人之间的关系，直抵管理的本质。

如何激发善意？工资是否应该透明？怎样才能做到知人善用？如何防止一放就乱，一管就死？“大企业病”有得治吗？

侧重于管理领域，涵盖管理的本质、系统与团队设计、选人、育人、用人、留人等13个重要方面。从期望理论、分权机制、套娃现象，到手表定律、拜伦法则、破窗效应……导入场景、援引案例、剖析心理，为你提供切实有效的65个实战管理兵器。

篇

 章 管理的本质

  1.尽力来自本分，尽心来自善意——激发善意 \ 004

  2.分钱、花钱和赚钱——设计系统 \ 008

  3.把合适的人，放在合适的位置上——知人善用 \ 012

  4.发而不中，行有不得，反求诸己——反求诸己 \ 016

  5.梦想归梦想，绩效归绩效——面向业绩 \ 021

 第二章 管理就是激励

  1.激励就是：发现需求，满足需求——马斯洛需求层次理论 \ 026

  2.从“应得的”到“太好了”——双因素理论 \ 031

  3.“跳一跳，够得着”的奖励，才是激励——期望理论 \ 036

  4.左手激励，右手压力——X-Y理论 \ 040

  5.工资是否应该透明——公平理论 \ 044

 第三章 系统与团队设计

  1.老板做员工的事，员工讨论国家大事——责权利心法 \ 050

  2.考核结果，还是考核行为——分权机制 \ 055

  3.羽毛球双打、足球队、交响乐队，还是军队——组织模式 \ 059

  4.内部市场化的组织模式——阿米巴模式 \ 063

  5.一个员工，不能有两个老板——手表定律 \ 067

第二篇

 第四章 知人善用：选人

  1.找人，是天底下难的事情——变招为抢 \ 074

  2.武大郎开店，一个比一个矮——套娃现象 \ 078

  3.鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪一个——态度决定一切 \ 082

  4.面试的巨人，行动的矮人——拒绝“面霸” \ 087

  5.说回去等消息的，后来给消息了吗——面试公关 \ 091

 第五章 知人善用：育人

  1.谁跟我谈战略，我开除谁——蘑菇定律 \ 098

  2.有人敢欺负你，就报我的名字——师徒制 \ 102

  3.他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥——情境管理 \ 106

  4.用危机和竞争激活团队——鲶鱼效应 \ 111

  5.让员工的脚步，跟上你的思路——贝尼斯定理 \ 115

 第六章 知人善用：用人

  1.你是想卖一辈子糖水，还是改变世界——不值得定律 \ 122

  2.懒，是因为勤奋到没时间——懒蚂蚁效应 \ 127

  3.把自己的权力关进笼子里——热炉法则 \ 131

  4.你那不叫授权，叫授责——拜伦法则 \ 135

  5.扔掉心中的错误放大镜——波特定律 \ 140

 第七章 知人善用：留人

  1.没解雇过员工，不是好管理者——员工流失率 \ 146

  2.你的公司有“户口制度”吗——职业生涯 \ 151

  3.给你的组织装一个净水器——酒与污水定律 \ 155

  4.多一个朋友，少一个敌人——离职面试 \ 159

  5.你的公司有“前员工俱乐部”吗——前员工俱乐部 \ 163

第三篇

 第八章 反求诸己：从员工到经理

  1.人生中的个管理问题——古狄逊定理 \ 170

  2.权力不是领导给的，权力是员工给的——权力接受论\ 174

  3.不会把目标翻译成任务，要你何用——任务分解\ 178

  4.打妖怪你去，背黑锅我来——推功揽过 \ 182

  5.亲密，但是不能无间——刺猬法则 \ 186

 第九章 反求诸己：从经理到总监

  1.你的部门有必要存在吗——独立的损益表 \ 192

  2.如无必要，勿增实体——奥卡姆剃刀定律 \ 196

  3.如何防止：一放就乱，一管就死——抓大放小管细 \ 200

  4.坐进你的管理驾驶舱——关键绩效指标 \ 204

  5.不但要锁死目标，更要锁对目标——目标管理 \ 208

 第十章 反求诸己：从总监到CEO

  1.用一个人的梦想，点燃一群人的理想——愿景、使命、价值观 \ 214

  2.不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰——战略思考 \ 218

  3.组织，就是信息流动的方式——组织 \ 223

  4.如何做出好的决策——决策理论 \ 230

  5.这不是一个坏问题，但我没有一个好答案——平衡艺术 \ 234

第四篇

 第十一章 管理须面向业绩

  1.优质、快速或廉价，只能选两样——项目三角形 \ 242

  2.变态的质量，源自变态的过程管理——六西格玛 \ 246

  3.能用数字讲故事的三张报表——财务报表 \ 250

  4.悲剧里挖出来的学问——风险管理 \ 254

  5.你敢管理你的老板吗——向上管理 \ 259

 第十二章　管理常见病

  1.无序邀请无序，混乱引发混乱——破窗效应 \ 264

  2.责任除以二等于零——旁观者效应 \ 268

  3.“大企业病”有得治吗——帕金森定律 \ 272

  4.别把晋升当激励——彼得原理

\ 276

  5.只要可能出错，就一定会出错——墨菲定律 \ 280

 第十三章　转型期的管理

  1.向着悬崖狂奔——企业生命周期 \ 286

  2.别把正确的方法，用在了错误的阶段——管理阶段 \ 290

  3.降一半工资，委以重任，你干吗——三个共同体 \ 294

  4.因为你是微软的，所以减一分——创业管理 \ 299

  5.长生不老，不如养儿防老——永续经营 \ 303

刘润：

    润米咨询董事长，互联网转型专家，拥有23万 用户的私人商学院——“得到”专栏《刘润•5分钟商学院》创始人。前微软战略合作总监，海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问。 

    工作、公益之外，爱好旅行，徒步戈壁，环骑青海湖，到达珠峰大本营，登上南极大陆，抵达北极点，探访进化岛，登顶非洲乞力马扎罗。

    著有《2012，买张船票去南极》《人生，就是一场突如其来的旅行：从微软到北极点》《互联网 》《互联网 战略篇：传统企业，互联网在踢门》《趋势红利》。

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打妖怪你去，背黑锅我来——推功揽过

不要既想当教练，又想当那个进球的人。

    部门经理本以为下属会说“都是部门经理要删掉的”，没想到他也一言不发。从办公室出来后，部门经理对下属说：“够兄弟，以后我不会亏待你。”可是没过几天，下属就提出了辞职。

为什么？

    员工有错，不敢为员工承担责任的经理，不值得跟。员工没错，居然还让员工帮忙承担责任，简直应该“斩立决”。

    从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”“懂得权力是员工给的”“学会把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼——打妖怪你去，背黑锅我来。

    有人可能会觉得：凭什么啊？你没把工作做好，我就应该狠狠批评你。就算不批评你，也不能让我替你背黑锅啊！

    理解这个“凭什么”，就要从设计系统的基础逻辑——责权利心法开始。

一旦成为经理后，你就拥有了达成团队目标所有的权，因此，你必须承担与之对应的所有的责。成为经理之后，你是不是这个团队里秀的人已经不重要了，因为你已经从球员变成了教练。成为教练，就要懂得收起个人英雄主义，退到球星的光环后，确保团队胜利。你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队总不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。

    这是一个很难完成的转变，尤其是面对问责的时候。别的团队犯错，比如某国政府出了大事，你可能会说：这个总统，必须引咎辞职啊！到了自己的团队犯错，你可能会想：主要责任明显在员工，但我也有失察之责，就罚酒三杯吧。

    李嘉诚初到香港时，在一家钟表公司工作。他非常勤奋、好强，为了提高技艺，专门拜了一个师傅。有一次，师傅不在，李嘉诚自作主张地动手修手表。没想到不但没修好，反而把手表弄坏了。李嘉诚知道自己闯了大祸，师傅回来后，不但没骂他，还把错误揽下来。李嘉诚向师傅道谢，师傅说：“你要记住，无论以后做什么工作，管理者就应该为员工承担责任，员工的错就是管理者的错，管理者应该负起这个责任。否则，就不配当领导。”此后，那句“员工的错就是管理者的错”，就变成李嘉诚的口头禅。

    新上任的经理喜欢在员工面前说“你们怎样怎样”，在外人面前说“他们怎样怎样”。这是一定要戒掉的坏毛病。你的团队不在你的后面，也不在你的对面，你的团队在你的里面。你只能说“我们怎样怎样”。

    每个上司都喜欢给自己补台的下属，同样地，每个下属也都喜欢给自己搭台的上司。作为经理，应该怎么做呢？其实，就四个字——推功揽过。

    ，推功。

    每当上司表扬你，你都要推举几个功臣，强调他们的贡献。每次上台领奖，你都要言之有物地感谢，哪些人做了哪些具体工作。将心比心，老板在台上发言时，你是不是也竖着耳朵，万分期待他提到你的名字？所以，除了教练之功，要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。不要既想当教练，又想当那个进球的人。

    第二，揽过。

    美国著名橄榄球教练保罗·贝尔曾说过：“如果有什么事情办糟了，那一定是我做的；如果有什么事情做得还不错，那一定是我们一起做的；如果有什么事情做得很好，就一定是全体球员他们做的。这是我们能取得比赛胜利的秘诀。”

    项目失败，经理要站出来。不管怎么错，首先是自己的错。你可以回去开部门会议，把所有人骂得狗血淋头，但是对外，就是你的错。                                                            

推功揽过

    从员工到经理，容易出的问题之一就是“功劳属于谁，错误怪罪谁”。管理者不能与下属争功，或贬低下属、抬高自己。成为经理后，要懂得推功揽过。除了教练之功，所有的功劳都要推到员工身上；除了法纪之过，所有的过错都要揽到自己身上。管理者要有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能把“你们”“他们”变为“我们”。

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回到最开始的案例。故事不是杜撰的，是件真事。联想的创始人柳传志很讨厌别人迟到，所以他制定了一个规章制度：迟到就罚站1分钟。他自己迟到，也甘愿受罚。直到有一次，他的老领导也迟到了。

如果柳传志说：“迟到该罚，我作为晚辈，替您罚站吧。”这样行吗？这就像吃饭时说“这杯酒我替你干了”一样，起不到惩戒作用。于是，柳传志对老领导说：“您站完后，我到您家也给您站1分钟！”他的领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。柳传志说：“当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。”

这就是所谓的“热炉法则”，组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。

什么叫规章制度？规章制度是企业文化的一个子集。

法律界有个普遍看法：法律是道德的一个子集，是最低的道德。遵守道德，社会可能会变好；违反法律，社会一定会变差所以，违反道德，会有人骂你；但违反法律，会有人抓你。

企业也是一样。规章制度是企业文化的一个子集。这个子集中包含的是管理者认为“如果连这都违反了，企业会有大问题的那些内容。所以在用人时，如果员工违反企业文化，管理者应该批评他；但违反规章制度，管理者必须惩罚他。这样，企业才能在地板之上、天花板之下，良性经营。

作为管理者，必须有区分地板（规章制度）和天花板（企业文化）的能力。比如迟到这件事，是地板还是天花板？每个人的判断不同。如果你认为它是你的地板，是铁律，那就必须用热炉法则严格执行，因为“世不患无法，而患无必行之法”。

第二，定义算术错误和高数错误。有人会说：我们这个行业就是不能犯错的啊，允许犯错，是要死人的。比如医院。

有一次我在北京做演讲，同台的有中国运载火箭技术研究院的党委书记。我心血来潮，就把这个问题抛给了他。我问：“发射火箭，允许科学家犯错吗？”他说：“允许。允许科学家犯高数的错误，但不允许犯算术的错误。高数的错误，是高级错误是创新的风险，必须允许；但算术的错误，是低级错误，完全是因为粗心，决不允许。”

企业管理也一样，要定义算术错误和高数错误。允许犯创新带来的高级错误，不允许犯粗心带来的低级错误。

另外，好的管理者必须经常和员工沟通。对优秀员工要支持，对中等员工要帮助，对末位员工要提醒，让他们及时得到对自己绩效的反馈。不能平时都说他们好，考核时却说他们差。要避免惊讶。

有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，管理者不惊讶；管理者让一名末位员工离职，末位员工不惊。

什么是污水，为什么是污水？这个说法来自管理学上一个有趣的定律：酒与污水定律。把一匀酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；反过来，把一勺污水倒进一桶酒里呢？得到的还是桶污水。所以，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。

其实，中国一直有一句谚语：一颗老鼠屎坏了一锅粥，说明了同样的道理。

为什么一勺污水能污染一整桶酒，一颗老鼠屎能坏掉一大锅粥呢？因为批评，比做事容易；破坏，比建设容易。作为管理者，你需要花120分精力“钻木取火”，点燃大家的激情，但“污水型”员工用1分精力和一盆冷水就把火苗浇灭了。负能量扩散的能力十倍、百倍于正能量。

不仅在管理中，生活中也是一样。也许你身边就有这样负能量的朋友。他们眼里的生活永远是灰色的，和他们聊天就是听他们抱怨。他们像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。每次和他们聊完，你都觉得心累，甚至怀疑人生。

作为管理者，首先要懂得如何识别污水，然后在企业里装一个净水器，坚决地过滤掉这些污水。

第三，善于提问，乐于倾听

要想获得有价值的反馈和建议，管理者要善于提问，乐于倾听。

比如，很多人离职都是因为对直属经理不满。但如果老板问他：“你对你的直属经理不满吗？”他一定会说：“没有没有挺好的。”这是个傻问题；而应当问：“如果你是直属经理，会有些什么不一样的做法？”这个问题可以让他说真话。他觉得可以做得更好的地方，就是他认为直属经理做得不好的地方。

再比如，老板不能问：“你觉得我们是家好公司吗？”这个问题没意义；而应当问：“你能推荐几个朋友加人我们公司吗？”如果他直接拒绝说：“我觉得周围没什么合适的人。”这说明他对公司很失望，不愿意让朋友跳火坑。

如果老板很想了解他对其他员工的评价，不要问：“你觉得xx怎么样？”而应当问：“你觉得公司里谁可以勉强接替你的职位？”他列举的名字，一定是他心中比他更强的人选。如果问：“xx合适吗？”他说：“不合适。”那他多半认为这个人水平很差。

老板还应当问一个重要的问题：“你之前负责的那个项目，怎么做下去最好？”他此时的意见不会阿谀奉承，而会是中肯的建议，值得参考。

最后，老板不要忘了再向他提一个要求：“能不能请你帮我最后一个忙？”他会说：“您说。”老板说：“你能不能答应我，一年之内，不从公司挖人？他多半会答应，因为在这个时间点上，他暂时只关心自己的职业发展，还没有起心动念要挖人。等他在新公司站稳脚跟，就可能要打老同事的主意了。提前获得一个君子承诺，非常重要。

有人可能会觉得：这也太傻了吧，有钱干吗不赚啊？顺便赚钱和专注本质，并不矛盾吧。

有一次我和小米的投资人、晨兴资本合伙人刘芹一起出差，共同辅导一个创业项目。这个团队主业还不成熟，就开发了金融板块，赚了不少钱。刘芹对创始人说：“你缺钱，我投给你，但你能不能答应我，在未来几年之内不碰金融？”做金融没赚钱，团队会元气大伤；赚到了钱，团队会再也没兴趣艰苦创业，元气会更加大伤。

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1.商业顾问刘润为你把脉诊断，聚焦如何处理复杂程度堪比宇宙的人与人之间的关系，为你提供切实有效的实战管理方法。

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3.一个高冷又呆萌的案头机器猫，遇到问题时，随时从里面调出解决方案，省去走弯路和瞎琢磨的时间。

4.“得到”超过23万用户订阅，个人专属“商学院”，影响力波及众人的专栏内容结集。

5.在信息彻底爆炸的今天，既值得珍藏又需要时时翻阅的文字才值得被制作成图书，刘润的《5分钟商学院》无疑匹配这个标准。

6.用5分钟的时间，把挂钟的结构塞进怀表里，是我们对您宝贵时间的尊重。

媒体评论

    我有一个愿望，科技不再是奢侈品，每个人都能买得起，每个人都能享受到科技的乐趣。于是，经过一段时间的努力，市场上就有了高性价比的小米手机。现在，我的朋友刘润也有一个同样的梦想，他希望办一个商学院，每个人都能上得起，每天只要花5毛钱，就可以学到实用的商学院知识。于是，他做了高性价比的《5分钟商学院》。刘润本人曾经写过分析小米的书，非常深刻到位，同样，他对商业的理解也非常透彻。让我们一起，从《5分钟商学院》开始，共同成长。

——雷军  小米创始人、董事长兼CEO

    我在中国的很多商学院讲过课，中国的商学教育这些年取得了很大成绩，但也有美中不足：占用大家大量的时间，学费还特别贵。所以我在想，能不能有这样一个产品，能用一盒月饼的钱，把商学院的知识浓缩在每天的服务中提供给你，我觉得这是可以造福很多人的一件事情。*近，这个想法被我的朋友刘润实现了。刘润之前是百度、海尔这样大企业的战略顾问，他的商学功底和实战经验，做这件事非常合适。希望你立刻加入刘润的《5分钟商学院》，让我们一起成长！

——吴晓波  著名财经作家、“吴晓波频道”创始人

    刘润的订阅专栏《5分钟商学院》上线3个月，就突破了5万订阅用户。他花了很大的力气，把经典的商业概念和管理方法用大家都听得懂的语言讲出来，而且很多方法都是听完就直接用得上的招式。坚持听下来，每天5分钟，就等于足不出户上了一所商学院。很多人都在称赞他的商业功底，我从他身上学到的倒是——什么方法也比不过建设性的行动力。

——罗振宇  罗辑思维和“得到”APP创始人

书籍介绍

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