促销的本质：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传（促销不只是打折、赠品那么简单；沃尔顿将其发展为一套严密又具战略性的经营哲学。） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

　　1945年，山姆·沃尔顿在小镇上只有一家“五毛店”的时候，就一刻不停地想法促销：价格永远比别家低20%；请马戏团表演吸引人气，搞大抽奖和各种比赛。46年间，他的促销让营业额一路疯长，一直疯长到500亿美元，沃尔玛成为全球*零售商；而他最关注的仍然是促销：在每周例会上，会亲自制定一条海滩浴巾的促销方案；与通用电气的杰克·韦尔奇合作、对一种车前灯进行全国大促销。

近50年的零售生涯中，山姆·沃尔顿已经将“促销”这招使到出神入化、并上升为他的核心经营哲学：

放在桶里卖不出去，就挂到树上试试。

一次只考虑一家店、一次只促销一件商品：从主管到店员，必须都参与“单项产品促销竞赛”。

无论是谁、无论何时，只要十步之内有一个顾客，就要对他微笑、注视着他的眼睛和他打招呼。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿亲口讲述他一生从商经历中那些不可思议的促销故事。关于促销的一切：原则、形式、方法、变通、调整，他做过最疯狂的实验；促销中的人性、思想、哲学，他做了最冷静的总结。

翻开本书，开始了解促销本质的实践课。

第一章 学会重视每一分钱的价值

第二章 我发现了改变行业面貌的规律：低价销售，总利润更多

第三章 第一家沃尔玛=大力度促销+简陋店面+堆得满满的货物

第四章 沃尔玛早期9个疯狂促销的故事

第五章 我们一家：每个人都参与促销

第六章 团队：推销员的性格+经营者的灵魂

第七章 绝对不因为上市而改变经营策略

第八章 小镇扩张：占领折扣销售处女地

第九章 将销售的热情灌输到每一个员工合伙人心中

第十章 “销售为本”让我们安然度过人事大变动

第十一章 娱乐的企业文化，狂欢式的大促销

第十二章 一切努力都围绕顾客这个中心

第十三章 不断尝试，不停改变，直面竞争

第十四章 连卡车司机都是促销员

第十五章 要做大，先做小；是最大的，也是最好的

第十六章 回馈社会：为顾客省钱才是最大责任

第十七章 成功经营的第十条法则：打破一切规则

第十八章 销售，我一生的激情所在

　　山姆·沃尔顿（1918-1992），沃尔玛创始人。1945年从一家“五毛店”开始进入零售业，1962年创建第一家沃尔玛超市；1985年成为美国首富；1990年，沃尔玛成为美国*零售商。2001年，他创建的沃尔玛帝国成为世界500强第一名，沃尔顿家族的5人包揽“福布斯”财富排行榜第7至第11位，成为世界上最富有的家族。山姆·沃尔顿把低价销售、疯狂促销的理念带入零售业，创立了一套严密的促销经营哲学，改变了美国乃至全球的现代零售业形态。

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我想，成功总是要付出代价的，我是在1985年10月通过一种艰难的方式学到这个教训的。当时，《福布斯》把所谓“美国首富”的头衔冠在我头上。好嘛，不用费劲就能想象，纽约所有其他报纸和电视都闻风而动，追问：“他是谁？”“他住在哪里？”而紧接着记者和摄像师开始蜂拥到本顿维尔，我猜他们是想拍下我一头跃进铺满金币的游泳池中的照片，他们觉得我肯定有那样的游泳池；或是希望看到我正用百元大钞点燃又大又粗的雪茄，身边还环绕着一群跳着性感肚皮舞的姑娘。我真不知道他们是怎么想的，不过我不打算配合他们。所以他们挖掘到了以下这些和我有关的猛料：我开的是一辆敞篷小型载货卡车，车后厢放着笼子，那是为我的捕鸟猎犬准备的；我戴着一顶印着“沃尔玛”字样的棒球帽；我在镇子广场旁边的理发店里理发——有个装备了长焦镜头的家伙甚至偷偷溜近，抓拍下我坐在理发椅上的照片，这张照片登上了全国的报纸。接着，那些我们压根就没听说过的亲戚就开始从世界各地给我们打电话、写信，甚至亲自上门拜访，要求我们解囊相助。其中一些人的理由确实说得过去，我真的相信；不过我们也从中见识到了世间种种脑残骗子的可笑嘴脸。我记得一个妇人写来一封信，她在信里大咧咧地说：“我一直想要栋十万美元的房子，可我一直没那么多钱。你能给我这笔钱吗？”直到今天，还有人在这么干，给我们写信或是打电话，想要我们给他们一辆新车，要么就是付钱请他们去度假、去补牙，去干任何他们心血来潮想干的事情。其实我本性很和善——我常常和人们在街上聊天什么的——我的妻子海伦也是个非常亲切开朗的人，竭尽所能地参加各种公众活动，而且我们的生活一直非常公开化。不过当时我们真的一度感觉，这个“首富”头衔就要毁掉我们的整个生活方式。我们一直努力恪守本分，可是突然间，所有人都指望我们为他们买单。还有好管闲事的狗仔队，会在一天里的任何时刻往我们家打电话，我们对他们说“不，你不能带着一整支摄影组到我家”、“不，我们不想让你的杂志花上一周时间拍摄沃尔顿家的生活照”或是“不，我没有时间同你分享我一生的故事”，他们就会表现出毫不掩饰的粗鲁。而且所有这些人都想要聊聊我们家的私人财务状况，这真是让我火冒三丈。他们甚至对沃尔玛公司都没什么兴趣，而在当时，它的故事不管放在哪个地方，都可能算得上是世界最棒的商界传说了，可就算这样，他们也从未想过问问公司的事情。这个经历给我留下的深刻印象就是，绝大多数媒体人——还有一些典型的华尔街人士——要么觉得我们是一帮在货车后车厢里卖便宜货的土包子，要么觉得我们是某种投机商或股票诈骗者。而当他们一旦下笔写到我们公司，要么就是胡说八道，要么就是满纸嘲弄。所以沃尔顿家的人几乎本能地紧紧闭上了嘴巴，绝不把我们中的任何人拿出去，进行公众形象宣传，尽管在那段时间里，我们的生活依然保持公开，并保持对各个分店的巡访。幸运的是，在本顿维尔这个地方，我们的朋友和邻居们保护我们免受大量这种狗仔队的骚扰。可我还是在一次网球赛上打球时，遭到来自《富豪名流生活》的一个家伙堵截，海伦也因为一篇文章把一家妇女杂志大骂了一顿。媒体通常把我描绘成一个寒酸古怪的离群索居者，一个尽管在山洞里藏了几十亿美元、却仍然和狗儿同眠的乡巴佬。后来，在1987年股市崩盘时，沃尔玛的股票也和其他股票一样下跌了，每条报道都在说我损失了5亿美元。当他们问及我对此事的看法时，我说：“那只是账面而已。”想来他们从这事里找到了不少乐子吧。不过现在，我会谈谈我对于金钱的看法——适可而止。除此之外，我们的财务情况——就像其他任何一个头脑正常的美国家庭一样——只是我们自己的事情，不关别人的事。毫无疑问，我对于金钱的态度很大程度上是与我的成长经历有关的，我正赶上了美国历史上一段相当艰苦的时期：大萧条时期。而我早年生活的美国中部地区——密苏里州、俄克拉荷马州、堪萨斯州、阿肯色州——在沙尘暴时代经受了沉重的打击。我于1918年出生在俄克拉荷马州的金菲合镇，在那儿住到5岁。不过我最早记忆中的地方，是密苏里州的斯普林菲尔德，我在那里开始上学，随后搬到密苏里州的小镇马歇尔。在那以后我们搬到密苏里州的谢尔拜纳，我在那儿开始上高中，再然后是哥伦比亚镇，在那儿我念完了高中，进了大学。我的父亲，托马斯·吉布森·沃尔顿，是个非常勤勉的人，每天很早起床，工作很长时间。他是个老实人，完完全全、彻彻底底的老实人，他的诚实正直为许多人记得。他还颇有一点个性，喜欢做生意，什么东西都拿来交易：马呀、骡子呀、牛呀、房子呀、农场呀、汽车呀，任何东西。一次，他用我们在金菲合镇的农场换取了俄克拉荷马州欧米加镇附近的另一座农场。还有一次，他用他的手表换了一头猪，我们的餐桌上便有了猪肉。他还是我遇到过的最善于讨价还价的人。我的父亲有种罕见的直觉，知道对方让价能让到什么地步，他总能还到那个价钱，并且在友好的气氛中成交。不过有时他出的价真是让我觉得发窘，那实在是太低了。这大概就是我不能成为世上最佳谈判者的原因之一吧：我缺乏榨取对方最后一美元的天资。幸运的是，我的兄弟巴德，从很早的时候起就是我事业上的伙伴，他继承了我父亲讨价还价的天分。父亲从未有过自己创业的那种野心或自信，他不相信借贷。在我的成长过程中，他干过各种工作，银行职员、农场主、农业贷款评估员、保险及房地产代理人。在大萧条时期的开始，有好几个月他完全找不到工作，最后只得上他兄弟的公司去做事，那家公司叫沃尔顿抵押借贷公司，是美商大都会人寿保险公司的一个代理处。父亲接手了大都会公司老农场借贷方面的事务，那些农场绝大多数都处于拖欠债务的境况。在1929、1930和1931年间，他不得不从数百户可怜的好人家手里，没收了他们家族世代拥有的农场。有时候我同他一起，那场面很悲惨，而且对我父亲来说也的确很不容易——不过他尽可能让那些农场主保留最大限度的自尊。所有这些，必定会给还是个孩子的我留下深刻印象，虽然我全不记得当时有没有对自己说过诸如“我决不要做个穷人”之类的话。我们从未把自己当成穷人，尽管我们手头的确没有多少所谓“税后收入”的钱，但我们都竭尽所能四处赚些小钱增加收人。比如我的妈妈，南·沃尔顿，在大萧条时期想到个点子，开了家小牛奶店。我早上早早起床挤牛奶，母亲则进行各项准备工作，将牛奶装瓶，下午我练完足球后就去送牛奶。我们有10到12个主顾，他们花上10美分就能买到l加仑牛奶。不过最棒的是，妈妈会撇取奶油做冰激凌，我常常会想，是不是正是那时候吃下的那些冰激凌，使我长成了现在这个胖子山姆·沃尔顿。大概在我七八岁大的时候，我还开始递送报刊、争取订户，从七年级一直到我上大学，从不间断。我还饲养并出售兔子和鸽子，与那时候的农村孩子没什么两样。P2-5

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重视每一分钱

[ ]改变行业面貌的规律

[ ]我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手；譬如，在他们的垃圾箱里翻翻捡捡，尽可能地寻找价签；

[ ]孩子们接受到以传统价值观为核心的教育：相信辛勤工作、诚实为人、友善待人、勤俭节约的重要性。

[ ]你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会照搬以同样的方式对待顾客。

[ ]谦虚经营的六个要素

1、一次只考虑一家店

2、沟通、沟通、再沟通

3、听取最基层的声音

4、下方责权

5、集思广益

6、保持精简，反对官僚

[ ]成功经营的十条法则

1、献身事业

2、与所有员工分享利润，将他们视为合伙人

3、激励你的同事

4、与同事尽可能多的交流每件事情

5、感激同事为公司做的每件事情

6、成功了便尽情庆祝

7、倾听公司里每个人的意见

8、超越顾客的期望

9、比竞争对手更好的控制成本

10、激流勇进、独辟蹊径、藐视常规

[ ]我放弃了那么多与家人共度的时光，是不是真的值得？（病床上的反思）

[ ]我们的经营策略就是通过以最低的价格出售质量上好的商品来吸引顾客。

[ ]成功的企业都在做着同一件事情：给予一线员工，也就是那些每天与客户打交道的人，更多的决策权；

[ ]像沃尔玛的故事还会重演吗？肯定的。最最重要的是，要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。

菲尔·格林，沃尔玛公司早期的经理： 我和萨姆经常花很多时间挑选促销项目。我们经常买一张达拉斯的报纸，一张小石城的报纸和一张史密斯堡的报纸。他说，“行了，菲尔，让我们为这个周末挑选一些广告吧!”接着我们到店里寻找要做广告的商品，我们找了衣裤、废纸篓、扫帚或汽油等20多种商品。我们把这些商品挑出来，然后坐在地板上，带着一把剪刀，浏览报纸的分类广告，直到发现某个商店经销汽油的广告，我们把报上的广告图案剪下来，写上“Pennzoil 30 W”并贴上我们的价格。我们对袜子、内衣裤和废纸篓同样也是这样处理——利用报纸上其他人的广告制作我们自己的广告。这种方法很起作用。因为我们的价格就是比其他人热销。他说，按与其他人相同的价格为商品做广告是没有用的，否则，何必要来凑热闹？萨姆是一个锱铢必较的店主，所以最初他都要在每件商品上取得一定百分比的利润。但是后来他有了这样一个想法：真正的热门商品确实能把人们引进商店，所以我们最终决定用像16美分一支牙膏那种做法来开张营业。然后我们不得不担心是否能得到足够的备货。 不久之后，菲尔举行了一次我们公司历史上最著名的促销活动。我们派他去阿肯色州温泉城开设第52家商店——在一个已有一家凯马特商店的城市里开设的第一家分店。菲尔赶到那里，发现凯马特在那里由于没有任何廉价销售的商店与之竞争，所以商品的价格较高。菲尔组织了一次洗涤剂的促销活动，这次活动也许是世界上最大的一次汰渍(Tide)或喜乐(Cheer)洗涤剂的展销会。他做成了一次交易，只要他大批量进货，譬如3500箱洗涤剂——一个绝对庞大的、足以吓人的数量——每箱便可获得便宜1美元的优惠，然后菲尔对洗涤剂作了一次广告促销，声称每箱从通常的3.97美元减价为1.99美元。行了，当我们本顿维尔总部办公室里的所有人看到菲尔会采购那么多洗涤剂时，我们真的认为老菲尔完全疯了。这一大堆货物，数量多得令人难以相信...

你的商店内到处都有可以大量销售和产生大量利润的东西，如果你动脑筋把它们找出来并不怕麻烦地去促销。这是帮助公司大幅度增加每平方英尺营业额的关键所在。

我记得萨姆一遍又一遍地说：“去研究一下我们的竞争对手吧!考察一下我们的每一个竞争对手。不要专挑别人的短处，要找别人的长处。如果你找到别人的一个优点，那就是比你商店所进的商品更好的东西，我们必须试图把这个优点与我们的公司结合起来。”我们确实不关心竞争对手哪些地方做错了，我们只关心他们做得对的地方，而每个人都有一些做得对的地方

导致沃尔玛公司成功的因素一般归结为——交易（销售驱动的）、分销（独立分销网络和仓库）、技术（率先使用计算机管理）、市场饱和策略（乡镇包围城市、以州为单位铺开）、房地产战略（开飞机寻址）。

在零售行业中，你要么是以经营为驱动的——这种情况下你的主要推动力是减少经营费用和提高效率；要么是以销售为驱动的。那些真正销售为驱动的零售商总是能够改善经营状况。但是，那些以经营驱动的零售商却往往业绩平平并开始衰退。

戴维.格拉斯认为沃尔玛的成功在于萨姆对促销的狂热，这是一场大游戏，他们从中得到乐趣，但也是他们创造异乎寻常高的每平方英尺销售额的关键。

降低损耗奖励计划

损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。它是指记录显示的库存在和实际库存之间的差别。它包括少量由于不正当操作导致的损耗，和大量的商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2.%。，沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比较低的，但因基数很大，总量也相当可观的，也曾有个别商店高达6%的。

1980年，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖——与员工们共享工司因减少损耗而获得的赢利，即公司制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果。因为，这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。

每当顾客与我相距10英尺以内时，我必定笑脸迎人，看着他的眼睛并问候他。萨姆可以帮助你

企业成功经营的十大规则（摘自《萨姆.沃尔顿自传》）

规则1：敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。我不知道你是否生来就有这种热情，或者可以后天学会，但我知道你需要它。如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。

规则2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是我们曾做过的最好事情。

规则3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么。不能让别人一猜就着。

规则4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。

规则5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我们喜欢经常听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。

规则6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你...

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书摘插图

书籍介绍

促销的本质：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传，ISBN：9787539948331，作者：（美）山姆·沃尔顿 著，（美）约翰·休伊 合著 ，杨蓓 译